Benjamin Gilad

Kapitel aus dem Buch" Competitive Intelligence. Wie zu erkennen und externe Risiken Situation »

ID «Peter»

- Zum Beispiel sieht man oft die Treppe vom Flur ins Zimmer?

- Häufig.

- Wie oft?

- Nun, ein paar hundert Mal!

- Das Ist Großartig. Wie viele Stufen gibt es?

- How Much? Nicht darauf geachtet.

- Das ist richtig, nicht aufpasst. Und doch Sie gesehen haben! Das ist der springende Punkt. Nun, ich Ich weiß, dass Schritte - siebzehn, weil ich gesehen und beobachtet haben.

Sherlock Holmes und Dr. Watson," A Scandal in Bohemia" 1

Beispiel: bestimmte Unternehmen erhält die entsprechende Prozess der Bedarfsermittlung und Priorisierung von Risiken, kompetentes Team, um Kriegsspiele durchzuführen und eine Liste der wichtigsten Risikoereignisse in ihrem Umfeld für 1-3 Jahre; dh die am besten geeignete Planungshorizont für die meisten Unternehmen in der ein sich schnell verändernden Bereich. Was tun?

Unternehmen bleiben in der Analysephase wird das System nicht vorzeitig geschützt Warnung. Sind besonders anfällig für dieses Problem, das amerikanische Unternehmen. Sie Sind mieten Sie ein Vielzahl von Angestellten mit einem MBA-Abschluss und neigen dazu, eine groß angelegte gehören Analysen, führen zu keiner Aktion führen. Fast 20% Umfrageteilnehmer an der Hochschule für Competitive Intelligence, sagte ihr Unternehmen " Durch die Analyse gelähmt." Dies ist insbesondere für Unternehmen aus der Liste ausgesprochen Glück-100. Die Größe des Unternehmens ermöglicht es, in vielen teilnehmen unproduktive Tätigkeiten ohne vor drohenden Konkurs. Erst Anfang oder spätere Analyse ohne Aktion führt in den Ruin. Allerdings bedeutet dies nicht, dass Gewinnen Aktion ohne Analyse. Viele japanische Unternehmen fehlen Fähigkeit, Intelligenz analysieren. Stattdessen werden sie einfach geerntet werden riesige Datenmengen. Mangel an analytischen Fähigkeiten Ursachen gute Lösungen erhalten sie tatsächlich nutzen diese kleinen Bruch Daten, die die vielen Ausfälle in Japan in den letzten Jahren erklären könnte. Es ist klar, dass die Wahrheit liegt in der Mitte zwischen diesen beiden Extremen.

Zentrale das Problem von Frühwarnsystemen - um Überraschungen zu vermeiden. Andere Worte, die strategischen Risiken im analytischen Schritt ohne identifiziert sollte eintreten, bevor das Unternehmen vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, oder zumin mindestens reagieren so schnell wie möglich. Hier Risikoüberwachung Kritisch wird, wie in gezeigt. 1.

Abb. 1. IF: Schritt 2 - Intelligenz-Überwachung

Überwachung Risiken - Teamarbeit. Eine Person, egal, wie kenntnisreich er auch sein mag, und was haben eine hohe Position gehalten wird oder nicht, damit umzugehen. Gleichzeitig Risikoüberwachung ist nicht chaotisch Arbeit. Zu sein effektiv, erfordert es Koordination. Die Notwendigkeit der Koordinierung der Arbeitsgruppe Personen bei der Überwachung der wesentlichen Risiken, was bedeutet, dass die Entscheidung, Dieses Problem sollte einige organisatorische Ressourcen einzubeziehen. Ach, hier die meisten westlichen Unternehmen scheitern. Der Grund? Ihre Führungs Direktor keine Ahnung, was zu tun ist.

Diese schwerer Vorwurf. Executive Directors sind intelligent und kenntnisreiche Leute (Trotz der Abweichungen von dieser Regel) schwingende enorme Kraft. Wenn sie Berge versetzen wollen, zogen sie sie. Wie kam es dazu, dass sie kann nicht organisieren ihre Unternehmen bei der Überwachung die Risiken, die in der Lage sind zerstören ihre Karriere, um sie der Kontrolle über Einkommen sowie für die Untergebenen zu berauben und vor allem, um das Vermögen der Aktionäre zu untergraben?

Erklärung befindet sich in einer bizarren Paradoxie. In einer Umfrage Accenture2 und Conferenc Board3 im Jahr 2001 werden die Ergebnisse von denen in aufgeführt offizielle...


Seite 1 der 17 | Nächste Seite




Ähnliche abstracts: